이 사장은 아모레퍼시픽의 폭발적인 성장세에 제동이 걸리기 직전 CFO로 발령받았다. 그의 부임은 2015년 연말 정기임원 인사에서 결정됐는데 아모레퍼시픽 매출과 영업이익이 전년 대비 23%, 37%씩 급증했던 시기다. 특히 해외시장에서 성장세가 두드러졌다. 가장 기여도가 큰 시장은 단연 중국을 비롯한 아시아 지역이었다. 아모레퍼시픽은 텃밭인 중국을 넘어 동남아와 중동, 서유럽까지 공략하며 도약을 모색하기 시작했다. 지나치게 높은 중국시장 의존도가 양날의 검으로 작용했기 때문이다. 2016년 5월 두바이법인을 세우고 2017년 초 현지 최대 유통기업인 알샤야그룹과 파트너십을 맺었다. 2016년 10월에는 말레이시아에서도 생산법인을 새로 세웠다. 글로벌 사업 확장에도 불구 재무안정성은 여전히 탄탄했다. 서경배 회장이 2001년부터 무차입 경영을 고집했기 때문이다. 1990년대 초반 무리한 사업 확장으로 인한 수업료를 낸 이후 경영기조가 확 바뀌었다. 2006년 인적분할로 아모레퍼시픽이 설립될 당시에는 현금이 1000억원대뿐이었지만 이후 화장품 사업이 호황을 누린 덕분에 급성장한 수익이 고스란히 내부에 쌓였다. 부채비율을 20~30%대로 유지하면서 곳간에 수천억원을 쌓아두다 보니 아모레퍼시픽은 시장에서 대표적인 현금부자 기업으로 통했다. 2016년 보유현금이 처음으로 1조원을 돌파했고 부채비율은 33%, 차입금의존도는 2.9%에 불과했다. 그러나 2017년 사드 직격탄을 맞으면서 위기가 찾아왔다. 2016년 5조6000억원에 달했던 매출이 이듬해 5조1000억원 수준으로 떨어졌고 영업이익도 32.4% 감소한 약 6000억원에 그쳤다. 2012년 이후 매년 빠짐없이 늘었던 현금성 자산 역시 2017년에는 6662억원으로 전년 대비 반토막이 났다. 신사옥 건설 등으로 대규모 자금이 쓰인 탓이다. 이 사장으로서는 부임한지 1년 만에 긴축 재무경영의 과제를 안았던 셈이다. 아모레퍼시픽은 급여제도부터 뜯어고쳤다. 직원들은 회사가 고속 성장을 거듭했던 2017년 초까지만 해도 기본급의 500%를 성과급으로 받았다. 하지만 2018년에는 성과급이 아예 나오지 않았다. 급여체계를 고정식으로 개편하면 기존 성과급 제도를 PS(초과이익분배금) 제도로 전환했기 때문이다. 급여의 안정성과 성과주의에 방점을 맞췄다는 게 회사 측의 설명이었다. 곳간이 다시 두둑해지기까지는 시간이 오래 필요하지 않았다. 실적악화와 별개로 돈이 나갈 틈새를 틀어 막으면서 현금은 2019년 8000억원으로 증가, 2020년 다시 1조원을 넘겼다. 업계서는 아모레퍼시픽이 새로운 성장엔진 마련을 위해 M&A에 나설 가능성을 주목했다. 이 사장을 포함한 아모레퍼시픽의 재무 및 기획 관련 직무 임직원들은 2019년 9월부터 약 한달 반 동안 매주 '아모레퍼시픽 M&A 전문가 양성과정'을 수강하기도 했다. 보수적 경영기조를 쉽게 풀지 않던 아모레퍼시픽은 2021년 실제 액션에 나섰다. 그해 9월 국내 더마코스메틱 전문회사 코스알엑스 지분 38.4%에 대해 1800억원 규모의 투자를 단행했다. 설립 이래 최대규모의 M&A였다. 잔여지분 57.6%에 대해서도 2024~2025년에 걸쳐 매수할 수 있는 콜옵션 부여해둔 상태다. 추후 콜옵션 행사를 대비한 자금 조달, 서경배 회장의 경영 기조에 부합하는 재무건전성의 지속적 유지가 현재 이 사장의 과제라고 볼 수 있다. 이 사장의 부임 전후 재무지표를 비교해보면 부채비율의 경우 대동소이했다. 부임 첫해는 연결기준 33%, 2021년에는 소폭 내린 28.9%를 기록했다. 차입금의존도는 2.9%에서 6.4%로 늘었고 총차입금은 1477억원에서 3901억원으로 확대됐다. 차입규모가 2배로 뛰긴 했으나 2021년 현금성자산이 1조1304억원에 달하기 때문에 여전히 순현금상태다. 2021년 총차입금 중 단기성 차입금(유동성 장기부채 포함)은 2939억원으로 약 75%의 비중을 차지했으며 사채는 없었다.