편집자주
신약 연구·개발(R&D) 부문의 분리가 국내 제약사들에 있어 하나의 트렌드를 넘어 효율화 방안의 묘수로 떠올랐다. R&D 지출을 비용이 아닌 투자 및 자산으로 반영할 수 있을 뿐 아니라 신속한 의사결정과 외부펀딩 가능성도 있다. 의외로 성공모델은 상위 제약사가 아닌 중견제약사 제일약품에서 나왔다. 바로 P-CAB 신약을 만든 온코닉테라퓨틱스다. 신약 상업화와 상장, 밸류 상승까지 단계별 성장을 이루면서 벤치마킹 모델로 주목받고 있다. 코스닥 상장 1년, 온코닉테라퓨틱스의 성장을 조명해본다.
제일약품으로부터의 분할과 신약 상업화, 상장까지. 온코닉테라퓨틱스가 지나온 길은 기획 단계부터 예정된 로드맵의 결과다. 오너 3세 한상철 대표이사 사장의 전폭적인 지원 아래 독립적인 경영 체제를 구축하며 제약사와 바이오텍의 장점을 극대화한 하이브리드 모델을 구현할 수 있었다.
온코닉테라퓨틱스 독립 경영의 중심에는 신종길 최고운영책임자 겸 최고재무책임자(COO·CFO, 전무·사진)가 있다. 신 전무는 그룹 지주사 전략기획실에서부터 온코닉테라퓨틱스 분할 사업의 밑그림들을 그려온 인물이다. 더벨이 신 전무를 만나 온코닉테라퓨틱스의 경영 철학과 향후 내년도 목표 등에 대해 들어봤다.
◇바이오텍 신속 의사결정 구조에 제약사 조직 체계 도입
제일약품의 신약 연구·개발(R&D) 분할 논의는 2010년대 중후반부터 본격화됐다. 국내 주요 제약사들의 역사가 짧게는 50년부터 길게는 100년이 넘게 흘렀지만 당시까지만 해도 국산 신약의 개수는 약 30개에 불과했다.
바이오텍의 신약 개발을 지원하기 위한 특례상장 제도가 도입된지도 20년에 가까워졌지만 뚜렷한 신약 성과는 없었다. 이에 제일약품 내부에서는 국내에서 제대로 신약을 할 수 있는 기업을 만들어 보자는 공감대가 형성됐다.
당시 제일파마홀딩스와 제일약품에서 전략기획 업무를 담당했던 신 전무가 관련 사업을 총괄했다. 1976년 출생인 그는 미국 John Deere와 Interdurec, 삼성모바일디스플레이, EY Advisory 등을 거쳐 2015년 제일약품에 합류했다.
신 전무는 제약사와 바이오텍의 장점만을 결합한 모델을 구상했다. 바이오텍의 빠른 의사결정뿐만 아니라 제약사의 안정적인 조직 관리 체계 등 양 측면의 강점이 모두 반영돼야 분할 효과가 극대화될 수 있다는 판단이었다.
신 전무는 "제약사는 매년 이뤄야하는 매출과 영업이익 등 재무적 목표치가 있기 때문에 제약사 내에서 신약 R&D를 할 경우 내부 판단에 따라서 개발 사업을 일부 연기하거나 할 수 있다"며 "R&D와 관련이 없는 요소가 개발 사업에 개입되는 것을 차단하기 위해서라도 분사 모델은 필요했다"고 말했다.
이어 "바이오텍은 빠른 의사결정이 가능하지만 반대로 리서치 이후 후기 임상 단계와 생산·품질관리, 인허가 등은 역량은 제약사가 보다 우수한 강점을 갖고 있다"며 "조직 관리 측면에서도 제약사에서 사용하는 직급 체계를 그대로 사용하면서 안정성을 높였다"고 강조했다.
◇동물 실험 등 필요 기능 초기 셋업, 오너 차원 적폭적 지원
온코닉테라퓨틱스 분할 로드맵은 설립 이후 운영의 효율성까지 염두에 두고 진행됐다. 제일약품의 자회사로서 경영의 지속가능성은 어느 정도 보장되기 때문에 설립 초기부터 동물 실험 등 필요 기능의 세팅을 완료한 채 개발 사업에 뛰어들었다.
신 전무는 "연간 200억원 정도의 연구·개발비를 사용하고 있는데 외부에서 바라볼 때 투자 규모가 작아 보일 수도 있다"며 "외주로 줬었던 약동학 실험과 동물 실험 등을 모두 내부 역량으로 이식하면서 미래에 추가적으로 발생할 수 있는 비용들을 미리 많이 절감했다"고 말했다.
이러한 과감한 초기 세팅은 신약개발에 대한 그룹 차원의 강한 의지가 있었기 때문에 가능했다. 특히 오너 3세 한상철 사장이 온코닉테라퓨틱스에 대한 전폭적인 지원과 함께 독립 경영을 보장해주면서 기획했던 모델이 현실에서 구현될 수 있었다.
신 전무는 "제약사로부터 R&D를 분리한 모델이 온코닉테라퓨틱스만 있는 것이 아니지만 가장 주목되는 성과를 낼 수 있었던 이유에는 한상철 사장을 중심으로 한 적극적인 지원이 있었다"며 "모회사와 협업은 당연히 있었지만 주요 결정권은 개발 주체인 온코닉테라퓨틱스에게 있었다"고 말했다.
신약 상업화와 상장 등 주요 과제들을 이뤄낸 온코닉테라퓨틱스의 다음 과제는 밸류업이다. 현재 1조원대 시가총액을 바라보고 있는 상황에서 그 이상의 밸류로 성장하기 위해서 해외 투자자 유치 등이 필요한 시점이다.
신 전무는 온코닉테라퓨틱스의 COO이자 CFO로서 사업개발(BD)와 재무 등을 모두 담당하고 있다. 올해부터는 직접 해외 기업설명회(IR)도 수행하면서 밸류업 작업에 더욱 힘을 쏟을 예정이다.
그는 "기관 투자자를 유치하기 위해서는 일정 수준 이상의 거래량과 시가총액 등을 기본적으로 맞춰야 하는 경우들이 있다"며 "예를 들어 1조원 이상의 시총 기업에만 투자할 수 있는 기관들이 있고 지금 온코닉테라퓨틱스가 그 변곡점에 와 있다고 생각한다"고 말했다.
이어 "주주환원에는 다양한 방법들이 있지만 그 중에서 최고의 방법은 주가 상승"이라며 "내년부터는 매달 파이프라인 개발 성과들이 대기하고 있고 이를 해외에 알리고 글로벌 펀드들을 유치할 수 있는 로드쇼 등에도 나설 예정"이라고 밝혔다.
온코닉테라퓨틱스 독립 경영의 중심에는 신종길 최고운영책임자 겸 최고재무책임자(COO·CFO, 전무·사진)가 있다. 신 전무는 그룹 지주사 전략기획실에서부터 온코닉테라퓨틱스 분할 사업의 밑그림들을 그려온 인물이다. 더벨이 신 전무를 만나 온코닉테라퓨틱스의 경영 철학과 향후 내년도 목표 등에 대해 들어봤다.
◇바이오텍 신속 의사결정 구조에 제약사 조직 체계 도입
제일약품의 신약 연구·개발(R&D) 분할 논의는 2010년대 중후반부터 본격화됐다. 국내 주요 제약사들의 역사가 짧게는 50년부터 길게는 100년이 넘게 흘렀지만 당시까지만 해도 국산 신약의 개수는 약 30개에 불과했다.
바이오텍의 신약 개발을 지원하기 위한 특례상장 제도가 도입된지도 20년에 가까워졌지만 뚜렷한 신약 성과는 없었다. 이에 제일약품 내부에서는 국내에서 제대로 신약을 할 수 있는 기업을 만들어 보자는 공감대가 형성됐다.
당시 제일파마홀딩스와 제일약품에서 전략기획 업무를 담당했던 신 전무가 관련 사업을 총괄했다. 1976년 출생인 그는 미국 John Deere와 Interdurec, 삼성모바일디스플레이, EY Advisory 등을 거쳐 2015년 제일약품에 합류했다.신 전무는 제약사와 바이오텍의 장점만을 결합한 모델을 구상했다. 바이오텍의 빠른 의사결정뿐만 아니라 제약사의 안정적인 조직 관리 체계 등 양 측면의 강점이 모두 반영돼야 분할 효과가 극대화될 수 있다는 판단이었다.
신 전무는 "제약사는 매년 이뤄야하는 매출과 영업이익 등 재무적 목표치가 있기 때문에 제약사 내에서 신약 R&D를 할 경우 내부 판단에 따라서 개발 사업을 일부 연기하거나 할 수 있다"며 "R&D와 관련이 없는 요소가 개발 사업에 개입되는 것을 차단하기 위해서라도 분사 모델은 필요했다"고 말했다.
이어 "바이오텍은 빠른 의사결정이 가능하지만 반대로 리서치 이후 후기 임상 단계와 생산·품질관리, 인허가 등은 역량은 제약사가 보다 우수한 강점을 갖고 있다"며 "조직 관리 측면에서도 제약사에서 사용하는 직급 체계를 그대로 사용하면서 안정성을 높였다"고 강조했다.
◇동물 실험 등 필요 기능 초기 셋업, 오너 차원 적폭적 지원
온코닉테라퓨틱스 분할 로드맵은 설립 이후 운영의 효율성까지 염두에 두고 진행됐다. 제일약품의 자회사로서 경영의 지속가능성은 어느 정도 보장되기 때문에 설립 초기부터 동물 실험 등 필요 기능의 세팅을 완료한 채 개발 사업에 뛰어들었다.
신 전무는 "연간 200억원 정도의 연구·개발비를 사용하고 있는데 외부에서 바라볼 때 투자 규모가 작아 보일 수도 있다"며 "외주로 줬었던 약동학 실험과 동물 실험 등을 모두 내부 역량으로 이식하면서 미래에 추가적으로 발생할 수 있는 비용들을 미리 많이 절감했다"고 말했다.
이러한 과감한 초기 세팅은 신약개발에 대한 그룹 차원의 강한 의지가 있었기 때문에 가능했다. 특히 오너 3세 한상철 사장이 온코닉테라퓨틱스에 대한 전폭적인 지원과 함께 독립 경영을 보장해주면서 기획했던 모델이 현실에서 구현될 수 있었다.
신 전무는 "제약사로부터 R&D를 분리한 모델이 온코닉테라퓨틱스만 있는 것이 아니지만 가장 주목되는 성과를 낼 수 있었던 이유에는 한상철 사장을 중심으로 한 적극적인 지원이 있었다"며 "모회사와 협업은 당연히 있었지만 주요 결정권은 개발 주체인 온코닉테라퓨틱스에게 있었다"고 말했다.
신약 상업화와 상장 등 주요 과제들을 이뤄낸 온코닉테라퓨틱스의 다음 과제는 밸류업이다. 현재 1조원대 시가총액을 바라보고 있는 상황에서 그 이상의 밸류로 성장하기 위해서 해외 투자자 유치 등이 필요한 시점이다.
신 전무는 온코닉테라퓨틱스의 COO이자 CFO로서 사업개발(BD)와 재무 등을 모두 담당하고 있다. 올해부터는 직접 해외 기업설명회(IR)도 수행하면서 밸류업 작업에 더욱 힘을 쏟을 예정이다.
그는 "기관 투자자를 유치하기 위해서는 일정 수준 이상의 거래량과 시가총액 등을 기본적으로 맞춰야 하는 경우들이 있다"며 "예를 들어 1조원 이상의 시총 기업에만 투자할 수 있는 기관들이 있고 지금 온코닉테라퓨틱스가 그 변곡점에 와 있다고 생각한다"고 말했다.
이어 "주주환원에는 다양한 방법들이 있지만 그 중에서 최고의 방법은 주가 상승"이라며 "내년부터는 매달 파이프라인 개발 성과들이 대기하고 있고 이를 해외에 알리고 글로벌 펀드들을 유치할 수 있는 로드쇼 등에도 나설 예정"이라고 밝혔다.
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