우리카드는 기존 '그룹-본부-부-팀'으로 이어지던 4단계 조직 편제에서 부장 체제를 폐지하고 '팀장-본부장-사장'으로 연결되는 3단계 의사결정 구조로 재편했다. 이에 따라 본부 산하 30여개 부장 자리가 줄어들고 전체 팀 수는 약 70개로 조정됐다. 기존 부장급 인력이 팀장 역할을 맡게 되면서 일부 기존 팀장의 보직이 변경되는 등 중간관리자 비중을 낮추고 실무 인력 중심으로 조직이 개편됐다.

개편에는 진성원 대표의 의중이 반영됐다. 삼성카드와 현대카드, 롯데카드 고문 등을 거친 진 대표는 보고 절차의 효율화를 추진했다. 임원 보고 시 부장급 관리자가 보고를 전담하던 방식에서 벗어나 실무를 담당하는 팀장과 담당자가 직접 사장 보고에 참석하도록 했다. 이는 실무 파악의 정교함을 높이고 의사결정 속도를 당기기 위한 조치다.

◇선행지표 개발 및 고위험 자산 통제… 연체율 34bp 하락

조직 단순화는 리스크 관리 방식의 변화로 이어졌다. 우경원 전무(CRO)가 이끄는 리스크관리본부는 수직적 의사결정 구조 대신 전 본부가 참여하는 토론 중심의 협업 체계를 도입했다. 리스크 지표를 내부에 공유하고 본부 차원의 지식관리시스템을 통해 대응 체계를 축적하고 있다.

또한 연체 발생 후 대응하는 방식에서 벗어나 위험 신호를 사전에 감지하는 자체 선행지표를 개발해 운영 중이다. 2025년 1분기 1.87%였던 연체율은 같은 해 4분기 1.53%로 0.34%포인트 하락했다. 2026년 1분기 당기순이익이 전년 동기 대비 33.7% 증가한 439억원을 기록하는 데 영향을 미쳤다.

건전성 관리의 주요 수단으로는 저신용 차주에 대한 대출 문턱 강화가 활용됐다. 여신금융협회 공시 자료에 따르면 우리카드는 신용점수 500점 이하 저신용자에 대한 카드론 취급을 사실상 중단했다.

501점~600점 이하 차주에게 적용한 카드론 평균 금리는 18.9%로 7개 전업 카드사 평균(15.9%) 대비 3%포인트 높은 수준을 유지하고 있다. 700점 이하 차주 대상 평균 금리 역시 14.9%로 업계 평균(13.9%)을 상회한다. 저신용 차주에 대한 금리를 높이거나 취급을 제한함으로써 고위험 자산 노출을 줄이고 우량 자산 중심으로 포트폴리오를 조정하는 전략이다.

◇ML 기반 AI 스코어링 도입 및 독자결제망 구축

리스크 평가에는 머신러닝(ML) 기반 AI 스코어링 모델이 적용되고 있다. 신용정보 규제와 외부 의존도가 높은 환경에서 ML 기법을 활용해 평가 모델의 개발 주기를 단축했다. 신용사면 및 대안정보 확대 등으로 전통적인 신용정보 변동성이 커진 상황에 대응하기 위한 목적이다. 향후 전략 수립부터 평가, 수정까지 AI를 적용하는 체계로 고도화할 계획이다.

운영 리스크 분산을 위해 독자 가맹점 인프라를 확충하는 독자결제망 구축도 진행 중이다. 기존 BC카드 결제망에 의존하던 구조에서 벗어나 자체 가맹점망을 확보함으로써 외부 의존도에 따른 시스템 및 운영 리스크를 감소시키고 있다.

내부통제 측면에서는 정보보호 조직의 위상을 강화했다. 최근 임원 인사에서 정보보호본부장을 기존 상무대우에서 상무급으로 격상했다.

우리카드는 최근 5년간 정보보호 전담 인력을 218% 늘려 26명 규모의 정보보호본부를 운영하고 있다. 본부 산하 정보보호팀은 개인정보보호 계획 수립, 유출 방지 내부통제 시스템 구축, 점검 및 교육을 담당한다. 정보보안팀은 전사 IT보안 기획과 시스템 운영, 정보보호 심의·의결 회의체 운영을 전담한다. AI 활용 확대 등 IT 환경 변화에 맞춰 보안 거버넌스 및 내부통제 체계를 정비하는 단계다.