모든 일에는 시작과 끝이 있다. THECFO가 제공하는 ‘아카이브(Archive)’는 시장에서 벌어진 이슈의 발단과 결말을 기록한다. 기업의 현재를 만든 이정표적 사건은 왜 일어났으며 어떻게 전개됐을까. 사건의 방향성을 흔들어 놓은 주요 이벤트는 뭘까. 기사 한 건이 하나의 조각이라면 아카이브는 조각이 맞춰진 퍼즐이다. 거대 사건을 구성하는 수많은 사실관계를 아카이브가 담았다.
2000년 이후 글로벌 전기차(xEV, BEV 등) 보급 논의가 시작됐고 자연스럽게 관련 인프라와 배터리 수요가 증가할 것이란 글로벌 전망이 나오기 시작했다. 또 2003년엔 일론 머스크의 테슬라(Tesla.Inc)가 출범한 이후론 전 세계적인 전기차 개발 경쟁이 시작됐다.
전기차 시장의 개화는 동시에 에너지 밀도, 안전성, 충전속도, 수명, 소재 공급망 등 배터리와 관련 기술 경쟁을 부추겼다. 특히 전고체 배터리(All Solid Battery, ASB)에 대한 기대가 매우 높아졌다. 당시 기술로는 불가능했지만 개발만 되고 나면 액체 전해질 배터리의 화재 위험성, 안정성 한계, 에너지 밀도의 포화 구간 진입 등이 주요 리스크를 극복할 수 있는 대안이었기 때문이다.
2010년대 들어 전기차 공급이 전 세계적으로 시작됐고 배터리 수요는 한층 더 폭발적으로 증가했다. 마침 이 시기를 즈음해 유럽권을 포함한 전 세계에서 탄소중립 정책이 강화되고 각국은 전기차를 향한 보조금과 인프라를 확대했다. 반면 내연기관 차량에 대해선 잇단 규제가 도입됐다. 전기차 상용화와 배터리 공급망 확장에 힘이 더해졌다.
배터리를 둘러싸고 변화하는 시장 환경 속에서 삼성SDI의 이차전지 진출 초기 총책임은 김순택 전 삼성 부회장이 잡았다. 김 부회장은 삼성SDI 대표로 재직하던 2000년 초기부터 삼성SDI의 사업 전환(피보팅)과 체질 개선을 주문해 왔다. 당시만 해도 급진적인 변화라는 목소리도 있었지만 추후 김 부회장은 이런 성과를 인정받아 장기간 그룹 안에서 상당한 입지를 인정받았다.
삼성SDI 헝가리 공장 전경. 삼성SDI는 배터리 및 소재 중심의 사업 전환을 선언한 후 국내 천안공장을 마더라인으로 두고 미국, 헝가리 등 생산거점을 통해 글로벌 공급망을 확보하기 시작했다.
2010년 삼성은 2년 7개월 만에 그룹 총괄지휘조직 미래전략실을 복원했는데 그 책임자로 김 부회장을 세웠다. 당시 그룹 총괄지휘조직인 컨트롤타워와 신사업추진단장의 수장이 같았단 것으로 삼성이 미래 대응을 얼마나 중요하게 여겼는지 미뤄 알 수 있다. 더불어 김순택 부회장은 초대 신사업추진단장부터 전략기획실이 사라진 이후 다시 만들어진 그룹 컨트롤타워인 미래전략실장을 겸임하는 등 고 이건희 선대회장의 두터운 신임을 받았다.
김 부회장이 이끈 삼성SDI의 피보팅은 접점이 전혀 없는 디스플레이 기업에서 이차전지 등 미래 사업을 도전을 위한 기반을 마련한 것으로 요약된다. 이런 성공 사례는 향후 삼성 그룹 안에서 신사업에 대한 방향성에도 일부 영향을 준다.
김 부회장이 삼성SDI의 이차전지 신사업을 향한 토대를 쌓았다면 2025년 현재 삼성SDI 경영의 키를 잡은 인물은 최주선 대표다. 최 대표는 삼성전자에서 성장했지만 2020년 이차전지를 둔 설비투자 경쟁이 본격화될 때 삼성SDI에 합류해 올해로 5년차다. 전임자인 최윤호 사장은 2025년 정기 임원 인사에서 삼성글로벌리서치 경영진단실장 사장으로 이동했다.
삼성SDI의 배터리 개발은 그룹의 기대와 강력한 그립감을 가진 총괄, 그밖에 여러 우호적인 환경을 업고 시작했다. 삼성SDI가 탈바꿈을 시작한 시기 또한 전기차와 이차전지가 글로벌 시장에 대두될 때였기 때문에 시기적으로 적절했다는 평가를 받는다.
사실 브라운관으로 불리는 디스플레이에 근간을 뒀던 삼성SDI에 이차전지는 새로우면서도 쉽지 않은 도전이었다.
세부적으로 삼성SDI는 2000년 스마트폰에 탑재할 리튬이온 2차전지 사업에 진출했고 이후 충전량과 크기를 늘리기 시작했다. 전기차 등을 겨냥한 저변 확장이다. 이어 주력이었던 디스플레이 사업을 분리하고 제일모직과 합병하는 등 떼었다 붙이기를 반복한 끝에 현재의 모습으로 변했다.
삼성그룹은 삼성SDI를 통해 국내 배터리 개발 기업 가운데서도 이른 시기에 체질개선이나 사업다각화를 시도한 셈이다. 그리고 이를 넘어 아예 DNA를 통째로 바꿔 소재·배터리기업으로 성장했다. 그러나 글로벌 시장 주도권을 두고 앞다퉈 고속주행에 나서는 경쟁사들과 달리 과속을 경계하는 점이 주요 특징이다.
LG화학에서 분할 신설된 LG에너지솔루션, SK이노베이션 등 전기차 배터리 경쟁사들이 막중한 부담을 감수하며 공격적 투자에 나서는 것과는 큰 대조를 이룬다. 요컨대 선택과 집중에 초점을 두고 속도조절에 들어가는 등 신중한 태도를 보이고 있다.
삼성SDI은 투자 규모에서도 국내 경쟁사인 LG에너지솔루션과 SK온과 차이를 나타낸다. 대량 생산을 뒷받침할 자본적지출(CAPEX) 추이를 살펴보면 유독 삼성SDI의 다른 흐름을 가늠할 수 있다.
삼성SDI는 무리한 글로벌 증설 대신 보유 현금 내에서 투자 계획을 수립·집행해 왔다. 국내 경쟁사들이 앞다퉈 북미 진출 계획을 발표하며 막대한 차입을 일으켰고 현지 투자에만 조단위 금액을 쏟아부을 때도 속도조절을 선택했다. 2018~2020년까진 연간 2조원 내외의 금액만 CAPEX로 집행했다.
물론 이차전지 양산을 위한 본격적인 투자 경쟁이 시작된 2020년 이후 삼성SDI의 CAPEX는 증가세를 보인다. 2022년 스텔란티스와의 합작법인 스타플러스가 출범하며 투자 기조에도 변화가 생겼다. 북미 신증설의 시작을 알린 스타플러스를 필두로 헝가리, 말레이시아 등 기존 글로벌 공장의 생산능력 확충이 진행되며 2022년 CAPEX(2조8135억원)는 전년 대비 25% 급증했다. 이듬해에는 그 규모가 처음으로 4조원을 넘어섰고 지금도 투자 확대 기조는 계속된다.
그럼에도 여전히 집행규모나 증가세는 경쟁사와 차이를 보인다. 세부적으로 삼성SDI의 2024년 CAPEX는 6조36756억원으로 역대 최대치를 나타냈다. 다만 직전 3년 간 약 30조원을 쏟아부은 LG에너지솔루션과 매년 10조원 안팎의 CAPEX를 감당하는 SK온과 비교하면 규모가 적은 편이다.
CAPEX 규모가 경쟁사보다 적었지만 일찌감치 이차전지 시장에 참전을 선언했던만큼 투자 규모 대비 삼성SDI의 기술력은 꽤 진일보한 상태다. 세부적으론 에너지 밀도 및 이온 전도율 확보를 위해 소재 기술 중요성이 높아진 상황에서 황화물계 전고체 전해질 중심으로 개발을 진행해 왔다.
현재 삼성SDI는 전고체 배터리 상용화를 목표로 연구·투자를 가속화하고 있다. 삼성SDI와 업계가 전망하는 상용화 시기는 2027년이다. 이를 겨냥해 전고체 양산을 목표로 샘플 테스트 및 고객 검증을 진행 중이다. 이 속도는 앞서 상당한 CAPEX와 R&D를 감내해 온 국내 선두주자 LG에너지솔루션(2028년 경)보다도 빠르다.
이와 함께 무음극 기술이나 음극을 최소화하는 형태도 연구중이다. 음극 부피를 줄이고 양극 비율을 높여 전체 에너지 밀도 상승 유도하는 기술인데 안정성에서 한층 탁월한 면모를 보인다. 온도 변화 대응 테스트에서 기존 리튬이온에서는 섭씨 약 130도 전후에서 전압 하락이 나타났던 반면 삼성 전고체 샘플은 섭씨 170~180도 수준까지 전압 하락이 없어 차별화에 성공했다는 평가를 받는다.
생산 측면에서는 유럽·북미 고객 대응을 위해 헝가리와 미국 등 공장을 증설한 상태다. 특히 미국법인은 생산량 확대를 위해 2018년 전기차용 배터리팩 공장의 대규모 증설 등 투자를 단행했다. 사실 전기차 배터리는 LG화학, SK이노베이션 등 경쟁사들도 완전한 턴어라운드에 도달했다 보기 어려운 영역이다. 아직은 개척시장에 가까워 수익성 개선에는 시간이 필요한 상황이다.
피보팅 이후 양호한 성장세를 보였지만 삼성SDI 역시 몇 가지 장단기 리스크와 과제를 풀어야 한다. 가장 가깝게는 전기차 수요의 '캐즘(Casm·일시적 수요 둔화)'이 장기화하는 문제가 있다. 더불어 앞서 캐즘이 국내 기업으로 한정하면 더 강한 강도로 일시적이 아니라 장기간 직격하고 있어 상황이 녹록하지만은 않다.
시장 최상위에 차지한 중국의 CATL이 빠르게 보폭을 확장하는 것과 비교하면 국내 기업의 성장 곡선은 완만한 편이다. 그 가운데서도 삼성SDI는 경우에 따라 두자릿수 점유율을 내줄 상황이다. 이 흐름을 뒤집기 위해선 2027년 상용화를 앞둔 전고체 배터리의 성공적인 연착륙이 필요해 보인다.
환율·원자재 가격 변동, 고객사(완성차) 신차 출시 일정 영향 등도 크고 작게 삼성SDI에 영향을 주고 있다. 또 삼성SDI의 경우 꾸준히 자체 보유 현금과 계열사 차입으로 설비투자 비용을 충당해왔는데 앞으로도 자금 이슈는 계속 제기될 전망이다. 기존 조달 전략에서 선회해 유상증자 등에 나설 경우 한층 빠른 재무 안정화가 가능하겠지만 주가 리스크에 부딪힐 가능성도 제기된다.
전반적인 상황을 종합하면 지금까지 삼성그룹의 이차전지 도전은 성공적이라 평가받는다. 자체적으로 일으키는 현금으로 추가 사업 확장을 지탱할 수 있다는 점만으로도 국내외 일부 경쟁사와 차별화에 성공했다는 평가를 받는다. 여기에 추후 전고체 중심 기술 혁신이 상용화 단계에 다다르면 한 번 더 큰 도약이 가능하다는 전망이 힘을 얻는다.
삼성그룹은 2010년 메디슨을 인수했지만 여전히 그를 통해 겨냥하는 영상진단·초음파·임상진단 기기 분야 경쟁사와의 격차는 상당했다. 영상진단의 글로벌 핵심 플레이어는 전통의 강자들이 즐비하다. 각각 GE헬스케어(GE Healthcare), 지멘스 헬시니어스(Siemens Healthineers), 필립스(Philips), 캐논 메디컬(Canon Medical) 등이 시장을 과점하고 있었다.
초음파·영상진단 시장은 지속 성장 중이었기 때문에 삼성메디슨 역시 틈새를 공략할 여지는 있었다. 그러나 앞서 전통의 강자들이 구축한 시장 영향력과 브랜드 파워를 고려하면 기술력뿐만 아니라 인지도에서도 현격한 격차를 좁혀야 했다.
영상진단 장비, 초음파 기기, 혈액·분자 진단 장비는 환자 치료와 병원 운영에 필수였고 ICT 기술 변화에 따른 디지털 헬스케어 전환에 적응해야 하는 상황이었다. 2010년 신사업추진단이 의료기기를 포함한 것은 단순한 다각화 차원이 아니었다. 당시 스마트폰 보급이 본격화되면서 모바일 헬스케어, 웨어러블 기기, 데이터 기반 의료 서비스 수요가 폭발할 조짐을 보였기 때문이다.
내부적으론 의료기기와 ICT를 접목하면 하드웨어 판매를 넘어 지속적인 플랫폼 수익 창출이 가능하다는 판단이 깔려 있었다. 삼성은 이 틈새를 기회로 삼았다.
삼성의 의료기기 사업 진출은 2010년 메디슨 인수로 본격화됐다. 메디슨은 국내 초음파 장비 강자였지만 글로벌 빅3에 비하면 시장 점유율은 한 자릿수에 불과했다. 그러나 삼성은 이 회사를 교두보 삼아 영상진단·초음파·의료장비 전체로 확장을 시도했다. 삼성전자가 메디슨의 경영권 일체를 확보하기 위해 투입한 금액은 약 3314억원이다.
삼성의 의료기기 사업은 초음파와 영상진단 장비를 중심으로 전개됐다. 초음파는 상대적으로 시장 진입 장벽이 낮고, 삼성메디슨이 기존에 경쟁력을 확보해 온 영역이다. 특히 산부인과·심장초음파 장비는 삼성디스플레이의 패널 기술과 결합해 고해상도·휴대형 제품으로 진화할 수 있었다.
다만 영상진단은 보다 장기적으로 접근할 과제였다. 자기공명영상(MRI), 컴퓨터단층촬영(CT) 등은 방대한 임상데이터, 고난도 소프트웨어, 방사선·자기장 제어 기술 등이 요구된다. 임상 영역 자체가 진입 장벽이 높은데 글로벌 빅3의 위용은 여전히 건재한 것도 변수였다.
삼성은 우선 저선량 CT, 컴팩트 MRI 같은 틈새 기술 개발에 집중하며 글로벌 빅3의 독점을 흔들려 했다. 2015년 이후엔 인공지능(AI)을 접목하는 데 착안했다. 삼성은 자체적으로 의료영상 AI 엔진을 개발하고, 국내외 스타트업과 협업해 임상데이터 학습을 진행했다. 삼성전자 MX사업부가 보유한 딥러닝 역량과, 반도체 연산 칩셋을 통한 고속 처리 기술을 의료기기에 접목했다. 대표적인 사례가 심장초음파 AI 자동 분석 솔루션이었다. 1~2분 내 판독 가능 영역을 즉시 분석해 의료진에게 제공한다. 기존 판독 시간을 30% 이상 줄이는 효과를 보였다.
삼성은 의료기기 사업을 추가로 확장하기 위해선 필립스·GE·지멘스가 이미 각국 병원과 장기 계약을 맺고 있었는 틈새를 치고 들어가야 했다. 앞서 글로벌 빅3는 기술은 물론 서비스 네트워크가 촘촘했다. 삼성은 상대적 후발주자로서 기술·브랜드·네트워크 모두에서 경쟁사와 격차가 있었다.
삼성은 가격 경쟁과 기술 차별화를 동시에 추구했다. 특히 초음파 기기에서 휴대형·스마트폰 연동 제품을 앞세워 신흥국 시장을 파고들었다. 북미·유럽에서는 프리미엄 초음파 제품을 통해 일부 시장을 확보했다. 그러나 고가·고부가가치 영역인 CT·MRI 시장에서는 여전히 점유율이 제한적이었다.
삼성메디슨은 M&A 이후 수익성은 완만하지만 꾸준한 성장세를 보인다. 삼성메디슨은 2023년 말 기준 매출액이 처음으로 5000억원을 넘어섰다. 바이오와 이차전지만큼은 아니지만 안정적인 성장세와 수익성을 보인다는 점에서 비교적 연착륙한 신사업으로 꼽을 수 있다.
삼성그룹은 의료기기 신수종 사업에서 삼성메디슨을 통해 성장성과 잠재력을 어느 정도 입증했다. 그러나 여전히 몇 가지 과제를 풀어내야 했다. 가장 큰 숙제는 글로벌 경쟁기업 대비 임상 데이터가 부족한 점이다. GE헬스케어 등 글로벌 빅3 영상진단 기업들은 수십 년간 축적한 임상데이터를 기반으로 AI·영상 판독 알고리즘을 고도화할 수 있었다. 삼성은 M&A를 통해 사업 확장엔 성공했지만 상대적으로 업력이 짧았다. 시간적인 측면에서 대규모 데이터셋 확보에 제약이 있었다.
의료기기는 임상을 진행해야 한다는 특수성 외에도 각국의 규제 승인이 필수적이다. 미국 FDA, 유럽 CE 인증은 진입 장벽으로 작용했다. 삼성은 초기 인증 획득에 성공했지만 각국의 상이한 규제 체계에 대응하는 데 상당한 비용과 시간이 소요됐다. 삼성은 가전·스마트폰에서는 글로벌 톱 브랜드지만 의료기기 영역에서는 엄밀히 말해 후발주자였다. 의료 현장에서 '삼성 장비'에 대한 신뢰를 구축하는 데 시간이 필요했다.
의료기기 사업은 임상이라는 허들이 존재하기 때문에 초기 투자 대비 수익 회수까지 긴 시간이 걸린다. 그룹 차원에서 꾸준한 투자가 가능하냐는 질문이 계속 따라붙었다. 삼성의 의료기기 사업은 2020년대 들어 안정적 성장세를 보이고 있다. 그러나 고부가가치·수익성이 담보되는 MRI 나 CT 등 하이엔드 시장에서는 여전히 글로벌 빅3와의 격차를 줄이지 못했다.
2000년대 후반 전 세계 조명·디스플레이 산업의 화두는 LED였다. 백열등과 형광등을 대체할 차세대 광원으로 LED가 떠올랐고, LCD TV·모바일 디스플레이의 백라이트로도 대거 채택됐다. 더불어 전력 효율이 높고 수명이 길며 소형화가 가능하다는 특성은 글로벌 친환경 트렌드와 맞물려 각국 정부의 보조금, 규제 정책을 등에 업었다. 기존 LCD 시장을 대체할 잠재력을 갖췄다는 평가를 받았다.
2007년 이후 글로벌 LED 조명 시장은 폭발적으로 성장했다. 일본 니치아(Nichia), 미국 크리(Cree), 독일 오스람(Osram)이 선도했고, 대만 에피스타(Epistar), 중국 산안광전(Sanan Optoelectronics) 등 후발 업체들이 빠르게 추격했다. 한국에서는 삼성과 LG가 LED를 차세대 성장축으로 점찍고 대규모 투자에 나섰다.
글로벌 조명(LED) 시장은 통상의 브랜드 파워는 존재하나 충성도가 높다고 보기 어려운 섹터로 구분된다. 제품 경쟁력이나 조명기구, 칩, 특수용 등 세그먼트에 따라 강자가 다르고 가격경쟁력과 광효율 및 특허 풀 등이 세부 경쟁력을 좌우하는 시장이다.
삼성그룹이 신수종사업으로 LED를 지목한 데는 다음과 같은 배경이 있다. 기술력에 있어선 글로벌 선두주자와 큰 차이를 보이지 않으며 통상 LED 칩 제조가 반도체 공정과 유사하고 TV 백라이트로의 채택이 늘어난만큼 삼성전자의 가전 사업과 시너지를 기대할 수 있었던 점 등이다.
LED가 친환경을 중시하는 시장 변화에 부합하는 것도 한몫했다. LED가 주목받는 시기엔 이미 세계 각국에서 백열등이 퇴출되기 시작했다. 각국 정부에서도 LED 조명 보급 확대 정책을 시행하며 시장이 급팽창했다.
지금은 전 세계 대세로 자리잡은 OLED가 상용화 초기 단계였을 땐 LED는 '소형화가 가능하고 휘도가 높다'는 특성으로 시장의 주목을 받았다. 이는 모바일·TV·자동차 등에 응용할 가능성이 넓다는 뜻이다.
이런 점에 착안해 삼성전자는 초기부터 LED에 적극적으로 투자했다. 국내에선 수원, 해외에선 탕정 등에 수천억 원 규모의 CAPEX를 들여 생산라인을 신설했다. LED 패키징·모듈 사업까지 수직계열화를 구축했다. 특히 삼성전자 TV사업부, 모바일사업부와 연계해 내부 수요가 글로벌 공급으로까지 이어지는 모델을 노렸다.
결과는 성공적이었다. 2009년 삼성전자는 세계 최초로 'LED TV'를 출시했다. LCD 패널의 백라이트를 CCFL에서 LED로 교체한 제품이었지만 마케팅적으로 'LED TV'라는 새로운 카테고리를 창출했다. 특히 국내를 넘어 글로벌 시장에서 선풍적 인기를 끌었다.
LED TV 흥행은 삼성LED에 직접적인 호재였다. 당시 삼성전자 VD사업부는 연간 수천만 대 규모의 TV에 LED 백라이트를 채택하며 내부 수요를 흡수했다. 삼성LED는 이를 기반으로 글로벌 LED 칩 출하량을 급격히 늘렸다. 2010년대 초반 삼성LED는 매출 2조원대까지 성장했다.
삼성LED는 2010년대 초반 급성장했지만 금세 성장세가 꺾였다. 주요 원인은 중국의 저가 공세를 견디지 못한 것과 조명 시장 진입의 실패, 그룹 내에서의 지원 우선순위 변동으로 요약된다.
이 가운데 가장 큰 요인은 중국 저가 제품과의 맞대결에서 밀린 점이다. 중국 정부 보조금을 등에 업은 LED 업체들은 원가 이하의 가격을 내놓으며 글로벌 시장에 제품을 풀어대기 시작했다. 삼성LED는 기술 경쟁력을 강조했지만, 조명 시장은 가격 민감도가 높아 경쟁이 쉽지 않았다.
조명 시장에서도 결과적으로 글로벌 빅3의 벽을 넘지 못했다. LED 칩·모듈은 공급했지만, 조명기구 사업은 수익성을 내지 못했다. 자연스럽게 2010년대 중반 이후 삼성의 전략적 자원은 반도체와 바이오 등 성과가 발휘되는 곳에 집중됐다. LED는 상대적으로 캐시카우로 자리잡지 못했고, 내부적으로도 후순위 사업으로 밀려났다.
2012년 삼성전자는 결국 삼성LED를 삼성전자 디스플레이 사업부에 흡수합병했다. LED 사업은 디스플레이용 부품 성격이 강하다는 판단이었다. 이후 LED는 독립적 사업단위가 아니라 디스플레이·모바일·TV 제품의 부품으로 기능하고 있다.
삼성디스플레이는 OLED로 전략을 전환했고 LED의 독립적 성장은 사실상 중단됐다. 삼성의 LED 완제품 조명사업은 2015년 철수했다. 이후 LED는 주로 TV 백라이트·조명모듈·차량용 광원 등 제한된 영역에서만 활용됐다.
삼성전자는 삼성LED를 흡수한 이후에도 지속적인 기술개발을 진행 중이다. 앞서 마이크로LED 외에도 퀀텀닷(QD), 전계발광 등 미래기술을 CES 등에서 꾸준히 선보이고 있다.
삼성의 LED 사업은 '성공과 실패가 교차한 케이스'로 평가된다. 삼성LED 도전으로 반도체-디스플레이 시너지, 마이크로LED 같은 차세대 기술의 발판을 마련한 점에선 전략적 의미를 찾을 수 있다. 그러나 상용화 관점에서 살펴보면 이야기가 달라진다. 결과적으로 LED 사업이 그룹의 미래를 지탱할 캐시카우로까진 성장하지 못했기 때문이다.
삼성그룹이 태양광을 신수종사업 중 하나로 공식 선언한 건 2008년이다. 다른 신수종사업 대비 속도가 빠른 편이었는데 이는 당시 글로벌 태양광 시장 판도와 관련이 있다. 당시만 해도 태양광은 '제2의 반도체'로 불릴 만큼 빠르게 성장하고 있었다. 유럽을 중심으로 재생에너지 보급 확대가 가속화됐고, 각국 정부의 보조금이 산업을 견인했다.
경쟁사들도 빠른 성장세를 보였다. 독일 큐셀(Q-Cells), 미국 퍼스트솔라(First Solar), 중국 잉리(Yingli)·선텍(Suntech) 등이 시장 생태계를 조성하며 성장세를 주도했다. 이에 따라 삼성을 포함해 LG·한화 등 국내 대기업도 경쟁적으로 진출을 선언했다.
삼성은 반도체와 디스플레이 공정 기반의 대규모 제조 역량을 활용하면 태양광 셀·모듈 분야에서 빠르게 점유율을 확대할 수 있다는 자신감을 가졌다. '태양광=차세대 에너지 반도체'라는 인식이 그룹 내 강하게 자리잡았고 5년 내 글로벌 톱3를 목표로 세웠다.
그러나 태양광 산업은 예상보다 훨씬 빠르게 치킨게임 양상으로 흘러갔다. 앞서 LED와 마찬가지로 저가 공세를 앞세운 중국 기업들이 급부상한 것과 관련이 있다. 중국 정부의 전폭적 지원을 등에 업은 업체들이 생산능력을 수십GW 단위로 확대했고 태양광 패널 등 관련 제품 단가를 폭락시켰다. 더욱이 삼성 같은 후발주자는 단가 경쟁에서 밀릴 수 밖에 없었다.
뜻밖의 유럽 재정위기도 태양광 사업을 한층 더 움츠러들게 만들었다. 사업 확장에 적극적이던 독일·스페인 등 주요국은 유럽발 재정위기가 발발하자 태양광 보조금을 빠르게 줄여나갔다. 이는 시장 수요 급락으로 이어졌다.
삼성이 태양광 제조사업 철수를 공식화한 건 2014년이다. 이후 남은 발전·운영 프로젝트도 점차 정리를 시작했다. 2020년엔 A·S를 끝으로 사업을 완전히 마무리했다.
삼성은 성공과 실패의 사례를 통해 그룹을 위한 신수종사업 발굴에서 무엇이 필요한지 학습했다. 단순한 대규모 CAPEX와 그룹 브랜드만으로는 시장을 장악할 수 없고, 기술 차별화·장기 투자·글로벌 사업모델까지 아귀가 모두 맞물려야 한다는 교훈이다.
삼성의 신수종사업을 향한 도전은 '절반의 성공'으로 요약된다. 하지만 실패한 사업 또한 그룹의 기술적 자산과 조직적 경험으로 남았다. 15년 전 신수종사업 선언에선 삼성의 성장 실험이 가능했다면, 지금의 미래사업기획단은 보다 정교한 전략과 글로벌 경쟁 속에서 빠르게 청사진을 제시해야 한다는 차이점이 보인다.
[1] 삼성전자는 이 시기부터 고대역폭 메모리로 불리는 HBM 기술 개발을 시작했다. 2025년 현재 SK하이닉스 등에 대비 HBM 개발 경쟁에서 밀리고 있지만 개발 시기만 반추해 보면 경쟁사와 큰 차이를 보이지 않는다.
[2] 삼성SDI 사명에서도 이차전지 개발과 관련한 단서를 찾기 어렵다. S는 삼성, D는 디스플레이(Display) 혹은 디지털(Digital), I는 인터페이스(Internet) 또는 인터넷 컴포넌트(Internet Component)를 의미한다. 1970년대 진공관과 흑백 브라운관을 시작으로 80년대 컬러TV용 브라운관 양산체제를 확립하는 등 이곳의 뿌리는 디스플레이 사업이었다. 그래서 회사명이 삼성전관이었고 1999년부터 삼성SDI가 됐다.
[3] 시장에선 삼성SDI의 극적인 변화나 도전을 의외로 보수적이라 평가한다. 사업적으로 다른 기업에 비해 진행상황을 잘 오픈하지 않는 성향이 한몫했을 거라는 게 삼성 안팎 관계자들의 평이다.
[4] 삼성SDI의 시설투자 기조는 당분간 유지될 전망이다. 2024년 말 미국 스타플러스가 가동에 들어갔지만 가동률 상승을 위한 운영자금이 추가로 필요하고 제너럴모터스(GM)와의 북미 합작사 설립도 본격화할 예정이다. 삼성SDI가 북미 신증설을 위해 2022년부터 지난해까지 3년 동안 스타플러스에 출자한 금액은 총 1조1136억원 규모로 추산된다.
[5] 또 하나 참고할 점은 삼성SDI는 에너지솔루션(ESS)부문 외에 전자재료 부문에 대한 투자도 병행한다는 점이다. 반도체 소재는 반도체 업체들의 생산량 확대에 영향을 받으며 AI용 반도체 등 수요 확대에 따라 관련 소재의 수요도 지속 성장하는 섹터로 꼽힌다.
[6] LG에너지솔루션은 2020년 자회사 분사를 통해 공식 출범했고 SK온은 2021년에 세워졌다.
[7] 이에 따라 삼성SDI는 GM 등 고객사와의 합작 프로젝트도 추진 중이다. 자체 CAPEX와 외부 협력을 겸하는 중장기 전략을 통해 고객 다변화 및 현지화 수요에 대응하려는 모습이다.
[8] 이밖에 중장기 과제는 전고체 등 차세대 기술의 상용화 시점·비용구조, 공급망 양극재 및 분리막 등 및 품질·안전성 확보다.
[9] 삼성 자체적으로 의료기기 사업 역사를 40년이라 설명하지만 일각에선 메디슨 인수를 통한 제2의 도약을 의료기기 사업 원년으로 보는 시각도 있다.
[10] 병원 진료 현장에서 초음파·CT·MRI 등 장비가 생성하는 영상 데이터는 방대했지만 이를 해석하는 전문의 수는 제한적이었다. AI 알고리즘이 영상 판독을 보조하면 정확성과 효율성을 동시에 높일 수 있었다.
[11] 그러나 대량생산 난도가 높은 점과 칩 전사(Transfer) 공정이 기술적 병목으로 작용하며 삼성의 LED 확장 전략은 난항에 부딪혔다.
[12] 2018년 삼성전자는 '더 월(The Wall)'이라는 초대형 마이크로LED TV를 공개하며 다시 한 번 LED 기술을 전면에 내세웠다. 마이크로LED는 OLED를 대체할 차세대 프리미엄 디스플레이로 주목받았다. 그러나 대량생산 난도가 높아 100인치 이상 초대형, 초고가 시장에 한정됐다. 삼성디스플레이와 삼성전자 VD사업부는 마이크로LED를 전략적 기술로 육성했지만 생산원가 문제로 대중화까진 다다르지 못한 셈이다. 마이크로LED는 기술 측면에선 상당한 진일보를 이뤘지만 보여주기(Showing)가 강하다는 평가를 받는다.
[13] 한화는 독일 큐셀을 인수하며 글로벌 태양광 톱티어로 부상한 반면 삼성의 태양광 도전은 실패 사례로 기록됐다. 삼성은 후방 제조경쟁에서는 차별성을 발휘하지 못했고 장기 전략도 끝내 이어가지 못한 셈이다.
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